1. 项目立项管理：包括项目的提出、可行性研究、项目建议书的编制和审批等。

2. 项目规划管理：包括项目的目标设定、任务分解、资源分配、时间表制定等。

3. 项目实施管理：包括项目的执行、监控、调整、收尾等。

4. 项目质量管理：包括项目的质量标准、质量控制、质量保证、质量评审等。

5. 项目成本管理：包括项目的预算编制、成本控制、成本审计等。

6. 项目人力资源管理：包括人员的招聘、培训、考核、激励等。

7. 项目风险管理：包括风险的识别、评估、应对、监控等。

8. 项目沟通管理：包括信息的收集、传递、反馈、协调等。

9. 项目合同管理：包括合同的起草、审查、执行、变更、终止等。

10. 项目信息管理：包括信息的收集、整理、发布、存储等。

项目管理的主要内容是什么

建设工程项目管理咨询规范是要了解的，只有知道规范才能明确细节才能做到最好，才是最关键的。中达咨询就建设工程项目管理咨询规范和大家说明一下。

第一条[目的和依据]

为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规，制定本办法。

第二条[适用范围]

凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。

本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。

第三条[企业资质]

项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。

工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。

第四条[执业资格]

从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。

取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。

取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。

第五条[服务范围]

项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。

第六条[服务内容]

工程项目管理业务范围包括：

（一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；

（二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；

（三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；

（四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；

（五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；

（六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；

（七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；

（八）项目管理合同约定的其他工作。

工程项目管理有哪些内容呢？

　项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

　一、项目管理研究

　1、定义

　项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

　2、目标

　项目管理的核心问题是对项目质量、进度与费用的控制，就是要在有限时间、空间、预算范围内，将大量人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。任何项目在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也不会是无止境的。

　所以，在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题。争取在受限资源内，做到质量最好，成本最低，进度最快。 进度和费用控制是项目控制的重点，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。

　3、过程

　过程管理包括：启动过程——认识到一个项目或阶段应启动并负责开始执行;计划过程——制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划;执行过程——协调人力和其他资源去完成计划;控制过程——通过监督和核查项目进展，并在必要时采取正确处理措施，保证项目实现;结束过程——使项目或阶段结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结果。

　4、要素

　项目过程包括确定目标、界定范围以及实施，而在整个项目实施过程中，组织尤为重要。在这里，组织不是企业整体，而是该项目干系人集合的统称。组织要始终围绕着时间、成本、质量这三个要素进行权衡、分配等工作。

　二、有别于传统的企业管理方法

　项目管理中许多知识几乎是独一无二的\'，而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处。项目管理充满了不确定因素;跨越部门的界限;有严格的时间期限要求。而一般的企业管理，则注重对效率和质量的考核;注重当前执行情况与前期进行比较。

　项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务(活动)定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。

　从组织结构来看，传统的企业存在着部门之间的断层，缺少横向联系，各部门如想与其他部门联系，须通过上层领导，这样的直线制组织结构最大缺点就是缺少灵活性。横向部门之间缺少联系，而这一点在项目化管理的企业中却可以很容易避免。企业采用项目管理的这种组织结构有时也被称为矩阵组织结构。以产品或项目为主导向，配合以各部门支持。

　在完成每个项目时，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。由此可见，传统的企业组织结构已经跟不上时代发展的需要，我们应该赶紧重新设计组织结构，否则肯定会被无情的市场所淘汰。

　三、企业项目化管理及其影响

　1、企业项目化管理的定义

　我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。

　按项目复杂程度、管理范围，可将项目分为三个级别：企业级、部门级和小组级。按项目的性质和创新程度分为：保持、改善和创新三类。

　2、项目化管理对企业管理的影响

　企业在经过项目管理实施后，往往可以在以下几方面得到明显的改进。

　通过项目化活动，可使技术进步，管理水平提升及成本降低;项目化管理通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工责任的提高改进效果更好;项目化管理突破原有职能业务组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而非约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化;

　解决项目化过程中的“一个人两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由一人担当，并在团队中加入业务专家避免项目经理在不得不做决定的时候缺乏专业支持;形成强调团队和相互支持的企业文化，改进问题的处理和沟通，降低项目风险，鼓励使用WBS，CPM等技术工具，培养基础的项目执行人员;

　员工在参与项目过程中学会怎样定义清楚的目标和问题，提供充分数据，解决以前日常工作中任务的无人负责现象，改善企业粗放计划方式，学会评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相当细节和深度;企业培养风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急计划，改变以前在项目出现重大变化时的被动亡羊补牢工作方式，提高风险管理的技能和意识。

　四、关于发展项目管理的建议

　项目管理在我国企业中已经得到了初步的应用，但影响还很有限。当前世界为项目管理的发展提供了难得机遇，我国企业应抓住时机，使项目管理与企业协调发展。我国企业应当进一步吸收与运用这一新型管理方式以加快自身发展，我国的社会环境和企业经营现状也已为吸收与运用项目管理提供了必要的条件。在吸收过程中要注意扬长避短并解决好四个方面的问题：正确处理企业高层管理人员与项目的关系;有效解决项目经理与职能部门经理的界定问题;保持项目经理的权力与责任对称;建立新的企业文化过程中，企业高层管理者应积极地发挥领导作用。

　为此，提出如下三步建议：

　1、普及项目管理知识：要在组织范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法。可是外派培训，也可是组织内部培训。 鼓励员工将项目管理知识运用于现行项目中。

　2、建立项目管理体系：组织有了基本项目管理知识，就可尝试建立组织内部的项目管理体系， 聘请外部项目管理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目管理流程与规范。

　3、项目管理改进与提高：组织在形成基本的项目管理体系后，应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。 为尽快优化项目管理，聘请外部的项目管理顾问帮助诊断现行项目管理中存在的问题也不失为一种优秀的解决方案。

　 项目管理人员的素质是绝对不能忽视的问题。近年，项目管理被媒体炒的很红火。许多从事项目管理的人，都开始飘飘然，觉得自己拿了个PMP证书，懂得点PMBOK、CPM、WBS、OBS、甘特图，就很了不起。似乎自己是企业中的不可替代者，企业实施项目化管理，就离不开他们。殊不知，项目管理不是看证书，不是靠两个英文单词就能搞定的，而是需要不断去尝试，不断去改进，不断去总结，证书只代表你懂，但是不能代表你会。我们的项目管理人员在国内也许很了不起，但如果我们再把眼光放远一点，看看世界上发达国家的项目管理，就能找到真正的差距了。

项目管理的主要内容包括哪些

工程项目管理是一种以有效实现项目目标为导向的系统管理过程。它涉及到项目从策划、设计、实施到验收和维护的各个阶段。工程项目管理的主要内容包括：

项目立项与策划：明确项目目标、范围、预算、时间表和可行性研究，确立项目组织结构和职责分工。

项目设计与规划：对项目进行详细设计，包括技术方案、施工图纸、材料设备清单等，同时制定施工计划、质量控制计划和安全生产计划等。

资源管理：包括人力资源、物资资源、设备资源和财务资源的合理配置和高效利用。

风险管理：识别、评估和控制项目中可能出现的风险，制定相应的应对策略和预案，以确保项目顺利进行。

进度管理：对项目的实施过程进行监控和控制，确保项目按照计划的进度、质量和成本完成。

质量管理：确保项目符合设计要求、施工规范和相关法规标准，不断提高项目的质量水平。

成本管理：对项目的成本进行预测、核算和控制，以实现项目的经济效益最大化。

合同管理：管理与项目有关的合同，包括招标、采购、分包和合同履行等，确保合同的合法合规执行。

信息管理：搜集、整理和传递项目相关的信息，提高项目管理的效率和透明度。

项目验收与交付：对项目进行验收，确认项目是否满足预定的目标和要求，完成项目的交付和移交。

项目维护与闭环：对项目进行维护和管理，确保项目在使用过程中的正常运行，收集项目经验教训，为后续项目提供参考。

项目管理有哪些方面？

项目管理一般分为5大过程，分别为项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。

项目启动：启动过程旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。通常项目经理参与但不领导项目启动工作，启动工作由项目发起人或高级管理层领导。

项目规划：规划过程旨在细化项目目标，并为实现项目目标制定项目计划。

项目执行：执行过程旨在获取资源，开展项目计划中的工作，实现项目目标。

项目监控：监控过程会贯穿所有项目过程，除了专门开展的事后监控，更多监控工作是随着其他工作同时开展。

项目收尾：收尾过程旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。

在项目管理的过程中，你可以使用 ONES 企业级研发管理工具，助力企业员工进行有序的需求管理及任务管理、测试用例管理、知识沉淀，促进团队良好协作。

除了以上五大过程组，还要特别注意以下几个关键要素，它们是做好项目管理工作所必须关注的基本内容：

1. 合理分工与明确职责。合理的分工可以提高工作效率，明确项目成员各自的职责则可以权责统一。

2. 工作规范。项目组成员必须要遵守共同的工作纪律和规范，这是合作的基础。

3. 目标统一。整个项目组必须要有一个共同的目标和计划，来指导后续工作的进行。

4. 资源优化。项目经理作为整合者，需要合理地争取和分配资源。

5. 顺畅的沟通渠道。要保证项目内部与外部沟通渠道的通常，有问题及时沟通解决。

6. 公平对待每一个成员。要对员工进行合理的绩效管理，公正平等地对待所有成员。

7. 团队建设。良好的团队氛围可以提升成员的士气。

爆破安全评估管理试行细则？

项目管理工作内容

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。　　

2、对项目进行分析和需求策划。　

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。　

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。　

5、制定项目执行和控制的基本计划。　

6、建立项目管理的信息系统。　　

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。　

8、跟踪和分析成本。　

9、记录并向上级管理层传达项目信息。　　

10、管理项目中的问题、风险和变化。　　

11、项目团队建设。　　

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。　

13、项目及项目经理考核。　　

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

项目管理的应用

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。　项目管理内容：　1、 项目范围管理　是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。　

2、 项目时间管理　是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入 大幅提高工作效率。　

3、 项目成本管理　是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。　

4、 项目质量管理　是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。　

5、 人力资源管理　是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。　

6、 项目沟通管理　是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。　

7、 项目风险管理　涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。　

8、 项目采购管理　是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。　9、 项目集成管理　是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

项目管理的运作流程

只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。　一、生命周期与方法论　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。　生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。　二、项目定义　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：　·项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）　·项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）　·使用中的信息或客户需求　·对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果　·成本和时间预算目标　·重大困难和假设　·描述该项目对其他项目的依赖　·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。　三、合同与采购管理　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

第一章总则第一条根据《民用爆炸物品安全管理条例》（国务院第466号令）、国家标准《爆破安全规程》（GB6722）、公安部《爆破作业单位资质条件和管理要求》（GA990-2012）、《爆破作业项目管理要求》（GA991-2012）等有关法律法规、行业标准和规范，为加强工程爆破设计与施工组织的科学性、严密性，规范爆破安全评估管理行为,确保爆破作业的安全与质量，特结合我省行业实际制定《爆破安全评估管理试行办法》（简称《试行办法》）。第二条爆破安全评估应由具备相应资质等级和作业范围的爆破作业单位承担。承担安全评估的单位不得在本项目中同时承接爆破设计施工、实施安全监理，不得委托有利害关系的爆破作业单位进行安全评估。第三条爆破安全评估人员应持有《爆破工程技术人员安全作业证》，且作业级别和作业范围符合评估项目要求。第四条爆破安全评估单位和人员，必须以国家法律法规、行业标准和规范为依据，坚持“理论科学性、实践指导性、技术安全性、措施可靠性、评估严肃性、专家权威性”原则，认真贯彻“严格审慎、程序规范、集体评议、科学决策”的工作方针，实事求是，公平公正地进行安全评估。第二章爆破安全评估的范围和内容第六条需要进行安全评估的爆破作业项目：1、在城市、风景名胜区和重要工程设施附近实施爆破作业的；2、除上述范围内的爆破作业项目，业主提出需要进行安全评估的。第七条爆破安全评估单位根据《爆破安全规程》（GB6722），对爆破作业项目的等级及安全性进行评估，并形成书面报告。若评估单位认为评估项目等级不合适或爆破设计施工方案不可靠，应当发回重新设计。第八条爆破安全评估应包括下列主要内容：1、爆破作业单位的资质是否符合规定；2、爆破作业项目的等级是否符合规定；3、设计所依据的资料是否完整；4、设计选择方案是否可行；5、设计方法、设计参数是否合理；6、起爆网路是否可靠；第三章爆破安全评估基本步骤第九条按市场化原则，实施爆破作业单位自主选择符合相应爆破资质等级和作业范围的评估单位。第十条A、B级爆破工程的安全评估应至少有3名持证的爆破工程技术人员参加。 A级爆破作业项目的第一评估人必须持有相应高级作业证和作业范围的人员担任；B级（含）以下爆破作业项目的第一评估人必须持有相应中级（含）以下作业证和作业范围的人员担任。环境十分复杂的重大爆破工程应邀请专家组咨询，并在专家组咨询意见的基础上，编写爆破安全评估报告。爆破安全评估报告内容应当翔实，结论应当明确。第十一条爆破作业单位应向评估单位提交《申请爆破作业项目安全评估委托书》（样表一），附《工商营业执照》、《爆破作业单位许可证》、《爆破工程技术人员安全作业证》、《爆破作业人员许可证》、《爆破技术设计方案与爆破施工组织方案》和本项目批文及合同等有关资料复印件。第十二条爆破安全评估的基本步骤：（一）初审资料。评估单位与委托单位签订《安全评估合同》后7日内，完成对资料的合法性、有效性和完整性的审核，对评估资料不全的应通知委托单位予以补充。（二）踏勘现场。评估单位组成评估组，并确定至少1名项目评估技术负责人到爆破现场实施勘察，重点了解爆破物特征以及爆区周边的环境、设施、布局（包括地面、地下、空中）、距离等安全状况。（三）召开评估会。经评估单位和委托单位协商，确定评估时间、地点，届时邀请项目建设单位（业主）参与，必要时可邀请作业项目所在地公安机关以及各级爆破协会派员出席。评估意见应形成书面材料，由评估人员逐一签名，加盖评估单位公章，并制作《爆破作业项目安全评估报告书》（样表二）交委托单位。第四章爆破安全评估费用第十三条爆破安全评估取费原则，应以《爆破工程消耗量定额》和《爆破工程综合单价》为依据，结合爆破市场行情，以能支持进行评估所发生的费用为基础，加上人工、材料、设备、勘测、管理等各项开支消耗及技术含量、评估风险等因素合理确定取费标准，评估费用最高不宜超过爆破作业项目总造价的5%。第十四条爆破安全评估费应纳入项目建设单位（业主）工程费用。以上是对“爆破安全评估管理试行细则”的讲解，更多内容请登录中达咨询查询。