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GG网络技术分享 2025-03-18 16:18 0
项目管理是一门研究如何有效地规划、执行和监控项目，以实现项目目标的学科。它涉及到多个领域，如组织管理、商业分析、财务管理和风险管理等。以下是项目管理引论的一些主要内容包括：
1. 项目概述：包括项目的背景、目标、范围、时间表、预算和资源需求等信息。
2. 项目生命周期：描述项目从开始到结束的整个过程，通常分为启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控阶段和收尾阶段。
3. 项目管理方法：介绍各种项目管理方法和工具，如甘特图、关键路径法、网络图、项目计划、项目进度报告等。
4. 团队管理：包括团队成员的组织、沟通、协作和管理，以及如何建立有效的团队文化。
5. 风险管理：如何识别、评估、优先级排序和应对项目中可能出现的风险和问题。
6. 质量管理：确保项目成果满足预定的质量标准，包括质量保证和质量控制策略。
7. 变更管理：如何处理项目中的变更请求，包括变更请求的提交、评估、批准和实施。
8. 供应链管理：如何与项目相关的供应商、承包商和其他合作伙伴进行有效管理，以确保项目的顺利进行。
9. 项目管理软件和技术：介绍用于项目管理的信息系统和工具，如项目管理软件、项目管理网站、项目管理应用程序等。
10. 项目管理标准和认证：介绍项目管理领域的国际标准、认证和认证机构，如项目管理专业认证（PMP）、项目管理专家（PgM）等。
目前,我国的工程项目管理模式和思想正处于一个“混交地带”。一方面随着对外开放的发展,我国传统的工程项目管理模式受到国外工程项目管理新模式的冲击而不断改进;另一方面,国内大量工程项目仍然停留在传统的工程项目管理模式上,作为工程项目管理主体的建设单位、设计单位和施工单位三者互为独立的职能部门,为了各自的目标和利益,采用不同的管理方法,缺乏对工程项目信息的系统化分析,在短时间内很难达到“成本、进度、质量”目标的真正实现。所以,如何尽快地寻找到一种能与我国新形势相适应的工程项目管理新思路,成为工程项目管理界的一种共识和必然。
1工程项目管理的两个层次及其之间的关系
工程项目管理涉及很多方面,要有商业银行,勘察设计、工程监理、设备租赁、物资供应、施工建造、运营生产等多方面参与。我们可以把一个工程项目中所涉及的“项目管理”分为两个层次。这两个层次虽然都参与同一个工程项目并为完成一个项目而通力协作,但由于他们的地位和对项目的作用不同,使得他们的管理内容、管理角度、管理目标各不相同。工程项目管理层次的划分如图1所示:
第一个层次是建设项目管理,它是站在业主的立场上,对项目建设进行的综合性管理工作。第二层次是实施方项目管理,即设计单位和施工单位(承包商)的项目管理。在工程项目管理的整个系统中,建设项目管理为核心。
1.1建设项目管理
建设项目管理需要明确项目管理组织的构成、规划项目管理工作和信息流程;落实各部门、管理人员和工作程序;协调各部门和各项组织工作;进行各投资目标的分析与论证、编制投资切块计划、编制资金使用计划;审核概算、预算、标底、进行技术经济比较、付款控制;项目周期目标分析与论证、编制总进度计划和控制性进度计划;控制季度计划的实施、审核设计、施工、供货进度;明确质量标准和要求;进行设计文件审核、检查施工质量;规划合同结构、起草合同、合同谈判、跟踪管理和索赔等内容,涉及了工程项目的整个过程。
1.2实施方项目管理
因为先有业主后有项目,最后才有设计单位和施工单位,所以,设计单位、施工企业的“项目管理”是被动管理,管理内容:只能是工程项目中标签约的那一部分,所以,他们属于对工程项目的局部管理;管理角度:工程设计和施工生产;管理目标:从工程设计和施工生产中获取经济效益和社会效益,以赢得企业赢得的利润,并依次树立企业的市场信誉。
设计项目管理是由设计单位自身对建设项目设计阶段的工作进行自我管理,设计单位通过设计项目管理,同样进行质量控制、进度控制、投资控制,对进度的实施在技术上和经济上进行全面而详尽地安排,形成设计图纸和说明书,并在实施的过程中进行监督和验收,所以设计项目管理包括以下阶段:设计投标(或方案比选)、签订设计合同、设计条件准备、设计计划、设计实施阶段的目标控制、设计文件验收与归档、设计工作总结、建设实施中的设计与监督、竣工验收。由此可见,设计项目管理不仅仅局限于设计阶段,而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。
施工项目管理是指施工企业为履行工程承包合同和落实经营方针目标,在项目管理负责制的条件下,依靠企业技术和管理的综合实力,对工程施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和监督控制的系统管理活动。其经营目标体系包括工程施工质量(Quality)、成本(Cost)、工期(Delivery)、安全和现场标准化(Saft)等。
1.3建设项目管理、设计项目管理与施工项目管理之间的关系
(1)建设项目管理、设计项目管理和施工项目管理三者都是以工程项目为对象进行的一次性系统活动,都具备项目的一切特征和一般规律,都可以应用工程项目管理的理论方法进行管理。
(2)建设项目的管理主体(建设单位)是建设市场的买方,设计项目管理主体(设计单位)和施工项目的管理主体(施工单位)时只要卖方;三者共同形成建筑市场的主要交易活动。
(3)三者管理的目标性质不同。建设单位是以工程活动的投资者和建设产品的购买者身份出现的,所以其目标是如何以最少的投资区的最有效的、满足功能要求的使用价值。这是一种成果性目标,至于实现成果的具体工作效率与其无关;施工单位与设计单位是以工程活动的执行者和建设产品的出卖者身份出现的,他们追求的目标是如何在保证买方使用要求的条件下取得建筑产品的最大价值,即利润。这是一种效益性的目标,它对使用价值的关心只是作为手段而不是目的。
(4)三者管理的方式与手段不同。建设项目的管理客体是投资活动,一般不需要掌握具体的设计与实施方法,他对设计和施工活动的管理方式是间接的,采用的主要手段是合同管理;施工项目管理的客体是施工活动,设计项目管理的客体是设计活动,所以,他们的管理方式是直接而具体的,采用的主要手段是智慧和控制。
(5)三者管理范围和内容不同。建设项目管理所涉及范围包括工程从投资机会研究工程正式投产使用,甚至一直到投资回收的全过程,内容应包括全过程各个方面的工作;而施工项目管理范围只是从施工招标直到竣工移交的过程,内容由施工合同所界定的施工活动;设计项目管理的范围主要是工程设计阶段,其内容包括委托设计合同所界定的设计任务以及施工阶段的设计变更等。三者共同构成了工程项目管理活动的整体,三者必须相互配合才能有效地实现工程项目建设的目标。
2 传统工程项目管理存在的弊端
传统的工程项目管理模式中缺乏用系统化的思想对工程项目从整体目标的角度进行分析,建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理三者相互独立,由于其管理的主体不同,交流上存在许多障碍,工程项目各阶段的信息不能及时得到传递和沟通,工程建设的各阶段在内容上是分割的、孤立的、静态的,而且交流中信息内容短缺与不真实现象大量存在。以至于在以后的建设过程中工程方案不断被更改,在实施过程中各项工作交叉混乱,使得项目失控现象经常出现。所以,对工程项目多个目标的控制经常会顾此失彼,难于确保工程项目各项目标的顺利实现。
而目前,工程项目的日益大型化和复杂化,以上弊端在工程项目管理中表现的越来越明显,因而促使我们改变传统的管理思路,运用系统化与集成化的思想来研究和解决工程项目的管理问题,成为一条很好的途径。
3 工程项目管理综合集成化思想及其内涵
3.1综合集成化管理思想的形成
集成从一般意义上可以理解为两个或两个以上的要素集合成为一个有机整体,这种集成不是要素之间的简单叠加,而是要素之间的有机组合,即按照某一集成规则进行的组合和构造,其目的在于提高系统的整体功能。
管理集成可以理解为构造系统的一种理念,是解决复杂系统管理的综合方法。管理集成思想的最基本的特点是整体优化性和动态发展性。管理集成以系统整体优化为目标,使系统各要素集合成一个有机整体并以系统为对象,综合性地解决管理系统问题。由于集成要素会因外界环境的影响发生变化,而且,随着集成广度和程度也会随着事情的发展不断完善,所以管理集成具有强烈的动态发展性。
在管理集成的基础上提出了综合集成化管理模式,这种方法的要旨不在于强调定性与定量相结合的具体方法,而在于强调一种系统分析方式、系统认识方式—这是这些年来的新创新。系统分析就是从整体出发,分阶段、分层次把研究的对象再系统形式中进行分析与综合,在动态中协调整体与部分的关系,使部分的功能与目标服从系统总体的最佳目标。这种系统分析方式是以被研究客体的复杂性相适应的“认识系统”去对付“对象系统”。
我国最早应用综合集成方法解决问题始于钱学森、于景元、戴汝为等知名科学家在对社会系统、人体系统、地理系统等三个开放的复杂巨系统研究的基础上提炼、概括、抽象出来的一种新方法,并认为这是现在能用的唯一能有效处理开放的复杂巨系统问题的方法。系统是指为实现一定目标而存在的,由若干相互作用和相互依赖的部分(称为子系统或元素)结合而成的有机整体。我国应用综合集成方法已有过一些成功的应用案例。如在社会经济系统工程“财政补贴、价格、工资综合研究”中的应用就很成功;戴汝为以这种方法为指导进行人工智能系统的研究也有独到的见解;赵秀生、魏宏森在区域规划中也尝试着使用了这种综合集成方法。
3.2工程项目管理综合集成化模式
对工程项目管理两个层次的特点以及传统工程项目管理模式的弊端进行认真分析,不难发现,业主、设计和施工阶段的承包商作为项目管理不同层次的主体,虽然有着统一的项目建设目标,但实质上各自却是相对独立,有各自组织利益的独立体。他们之间也不存在行政隶属关系,每个主体都有各自不同的价值观、利益目标和行为取向,这就存在着项目组织目标的统一性和项目管理主体的多元性之间的矛盾。解决这一矛盾的最有效的方法只能是完善的建立业主与承包商之间的利益约束,并为他们两者之间建立更好的信息交流渠道。而传统工程项目管理模式中存在种种弊端的根源正是由于业主沿续的“招标—设计—重新招标—施工”传统项目进程模式。在这种形式下,使得业主与设计单位、施工单位三者在管理上彻底分离,导致了三者在管理角度与管理目标的互相分离,信息上的相互脱节,矛盾也是不可避免的。业主必须整天往复于设计单位和施工单位之间,不可避免地出现顾此失彼、管理混乱的现象,使工程项目目标不能顺利实现。
所以,本文从传统工程项目管理模式弊端的根源出发,把系统论和管理集成的思想引用到工程项目管理中来,从项目管理的两个层次给出出发点,对以前传统的项目进程安排进行变革。采用“招标—设计—施工”的模式,如图2所示:
这种模式的基本特点是通过在业主与承包商之间签订“设计—施工”合同,使工程项目的设计、施工整个过程由同一个承包商来完成。这时的承包商作为管理人员,对设计、施工情况有一个全面的了解,前后信息一致,有关施工阶段的问题可以在设计阶段提出来,使得设计决策速度快,气氛融洽,有效地减少了施工中的设计变更次数。而且,在这种模式中,业主只与一个单位打交道,更加直接,省去了在多个单位之间的往复管理,使得管理信息变得顺畅,管理过程也变得有条不紊,无疑会取得更好的管理效果。
4结论
工程建设项目管理的一个显著特点就是多元建设主体的组织管理,本文正是针对传统工程项目管理模式在这方面存在的弊端,应用管理集成和系统化的思想,把工程项目看作一个有机的系统,提出了对工程项目管理的不同次进行综合集成的思想,把建设项目业主与负责设计与施工的承包商的思想和行为统一起来,保证工程项目各阶段的管理动态信息的畅通和及时反馈,目的就是为工程项目管理探索一种可行、有效的方法,更好的保证工程项目目标的顺利实现。
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[6] 惠恩才,李凤秀.论工程项目建设一体化管理[OL].
这辩题很好,最主要的是你要同时积累本方和对方的分论点以及双方的论据材料.
一、由于艺术的定义比较模糊所以最重要的分论点必然是艺术与技术的定义区别,这一点如果辩白有力,则其余辩论会相对顺利很多，你可以主要从西方的艺术起源和艺术范畴定义中找到大量论据，但都要落实到软件项目管理的范畴找到立足点.我认为艺术定义中,审美价值特点可以稍略,自由发挥特点则必须突出,情感因素特点也要突出.自由发挥特点你从PMBOK的五大过程中的计划过程中描述就可以找到大量立足论据，因为PMI都提倡由软件项目团队来集体选择和裁剪流程，这是团队小集体自由发挥的明确体现，而且同样在RUP白皮书中也有大量描述，CMMI中也如此。艺术和情感与审美特点可以接着演绎，事业环境约束范围内，团队审美价值观和情感因素必然由个性团队产生并影响团队的选择。切记，自由发挥和情感特点的表现都必须围绕着事业环境输入因素下的团队\"最合适\"关键词来发挥，不要天马行空。
二、对方除了反复强调技术的定义与软件项目管理技术标准的勾连，必然会提出一些过程控制标准，而你方应该从PM领导者（因为PM的定义是组织授权的管理者）切入，因为PM是团队的主要综合者，亦是项目灵魂，比如PM的艺术（审美价值、自由度、感情）各自不相同却都可以使得项目成功满足项目需求，由此体现管理风格。最主要的论据，就是ISO、IEEE各种软件过程系列标准以及PMI-PMBOK、IBM-RUP、CMU-SEI-CMMI-SE的白皮书的引论中都声明仅提供过程框架标准和部分优良实践，强调不需要也不能亦步亦趋操作，还有就是项目管理者个人能力中的领导力包含风格和艺术因素，团队建设团队管理过程也有价值观和感情因素的介入。
三、另外提一个偏锋分论点，就是软件项目管理中的风险定义和PMBOK项目定义，注意切记不要扯上风险的分析与应对，那些都是强技术范畴，其致命犀利点在于风险的定义承认了软件项目中的存在不确定因素，这就够了，由此引出必然的个性发挥；另外PMBOK定义项目的临时性和独一无二性(不要混淆输出产品服务成果的统一性持续性)可被你方引领到艺术创造力。
提醒你，如果我是高级的反方，我会偏重局限性这个关键词，那么最后的成败还是在说服力发挥的效率上。有了以上几点地把握，其他细节不用我多赘述了，祝你顺利。
额外多嘴，根据比较权威的Standish 集团机构调研报告(不同年份的CHAOS报告)，楼上的10%数据是不准确的，1994年项目苛刻成功率16%，而之后则一直提升到30%左右，主要公认原因就是过程化技术标准的介入。我提醒你这是反方的论据，你不能轻易提及。而且仅仅说一些软件复杂性难以管理等夹缠不清问题，是双方可以缓冲休息的地方，那样的思路对你的论点并无直接支持还很能被你对方所用，特此提醒。
项目管理的范围概念与软件的需求的区别：1.实施边界2.软件实现的功能3.兼容性4.方便。项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。
工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的.
任何工作均有许多共性，比如：
（1）要由个人和组织机构来完成;
（2）受制于有限的资源;
（3）遵循某种工作程序;
（4）要计划，执行，控制等;
项目管理具有以下属性:
（1）一次性
一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
（2）独特性
每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。
（3）目标的确定性
项目必需有确定的目标：
（a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;
(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;
(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制;
(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;
目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
（4）活动的整体性
项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。
（5）组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)
项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。
（6）成果的不可挽回性
项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。
(<项目管理引论>教材 清华大学出版社,本教材由世界银行和国家财政部委托编写)
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
项目管理十大流程
只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论
项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义
清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：
项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
三、合同与采购管理
不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
四、项目规划、执行、跟踪
作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。
五、变化管理
技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。
如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
六、风险管理
风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。
风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。
七、质量管理
质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。
如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。
质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。
八、问题管理
项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。
处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于我们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。
九、决策
项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。
项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。
尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：
清楚地陈述必须解决的问题。 吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。 与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。 针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。 与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。 设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。 开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。 通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。 理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。 根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。 考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。 将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。十、信息管理
项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。
不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。
一：Java
作为跨平台的语言，可以运行在Windows和Unix/Linux下面，长期成为用户的首选。自JDK6.0以来，整体性能得到了极大的提高，市场使用率超过20%。感觉已经达到了其鼎盛时期了，不知道后面能维持多长时间。
二：C
三：C++
以上2个作为传统的语言，一直在效率第一的领域发挥着极大的影响力。像Java这类的语言，其核心都是用C/C++写的。在高并发和实时处理，工控等领域更是首选。
四：VB
微软的看家法宝，实在是太好用了。
五：php
同样是跨平台的脚本语言，在网站编程上成为了大家的首选，支持PHP的主机非常便宜，PHP+Linux+MySQL+Apache的组合简单有效。
六：Perl
脚本语言的先驱，其优秀的文本处理能力，特别是正则表达式，成为了以后许多基于网站开发语言(比如php,java，C#)的这方面的基础。
七：PyThon
是一种面向对象的解释性的计算机程序设计语言，也是一种功能强大而完善的通用型语言，已经具有十多年的发展历史，成熟且稳定。Python 具有脚本语言中最丰富和强大的类库，足以支持绝大多数日常应用。
这种语言具有非常简捷而清晰的语法特点，适合完成各种高层任务，几乎可以在所有的操作系统中运行。
基于这种语言的相关技术正在飞速的发展，用户数量急剧扩大，相关的资源非常多。
八：C#
是微软公司发布的一种面向对象的、运行于.NET Framework之上的高级程序设计语言,并定于在微软职业开发者论坛(PDC)上登台亮相.C#是微软公司研究员Anders Hejlsberg的最新成果.C#看起来与Java有着惊人的相似;它包括了诸如单一继承,界面,与Java几乎同样的语法,和编译成中间代码再运行的过程.但是C#与Java有着明显的不同,它借鉴了 Delphi的一个特点,与COM(组件对象模型)是直接集成的,而且它是微软公司.NET windows网络框架的主角
九：Javascript
Javascript是一种由Netscape的 LiveScript发展而来的脚本语言，主要目的是为了解决服务器终端语言，比如Perl，遗留的速度问题。当时服务端需要对数据进行验证，由于网络速度相当缓慢,只有28.8kbps，验证步骤浪费的时间太多。于是Netscape的浏览器Navigator加入了Javascript，提供了数据验证的基本功能
十：Ruby
一种为简单快捷面向对象编程（面向对象程序设计）而创的脚本语言，由日本人松本行弘（まつもとゆきひろ，英译：Yukihiro Matsumoto，外号matz）开发，遵守GPL协议和Ruby License。Ruby的作者认为Ruby > (Smalltalk + Perl) / 2，表示Ruby是一个语法像Smalltalk一样完全面向对象、脚本执行、又有Perl强大的文字处理功能的编程语言
项目必需有确定的目标：
(a)时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;
(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;
(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制;
(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;
目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
(4)活动的整体性
项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。
(5)组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)
项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。
(6)成果的不可挽回性
项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来;也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。
(<项目管理引论>教材 清华大学出版社,本教材由世界银行和国家财政部委托编写)
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
项目管理十大流程
只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论
项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义
清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：
项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)
项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)
使用中的信息或客户需求
对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
成本和时间预算目标
重大困难和假设
描述该项目对其他项目的依赖
高风险、所需的新技术、项目中的重大问题
努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
三、合同与采购管理
不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的`项目期望才会在各方之间明晰。
四、项目规划、执行、跟踪
作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从他们的项目变成我们的项目。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。
PMP考试已经启用了新考纲，新版将专注于以下三个新领域:
人 – 强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程 – 增强管理项目的技术领域；
业务环境 – 突出项目和组织战略之间的联系。
内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南-第六版》作为参考。
重要注意事项：通过工作任务分析开展的研究证实，当今的项目管理从业者在各种项目环境中工作，并使用不同的项目方法。 PMP认证将体现这一点，并涵盖整个价值交付范围内的各种方法。在考试中约一半的内容将体现项目管理中的预测法，另一半将体现敏捷方法或混合方法。预测法、敏捷方法和混合法将体现在上文所列的三个领域之中，而非孤立地用于任何特定的领域或任务。
新版考纲的不同之处在于：
1、考纲中敏捷型方法的比重比较大；
2、考纲强调要管理项目本身与商业环境的相互影响；
3、其他方面，如考纲要求建立项目治理结构，要求对项目相关方进行辅导等。
由原来的5大过程组+十大领域，，变成新的三大结构“人、过程、商业环境”，这个以人为本更为灵活的结构。
考纲3大模块分析
1、人员模块分析
人员部分主要考查人际关系与团队技能，也就是我们平时所说的软技能，在《PMBOK 指南》第6版中一共提到了17种软技能，需要考生深刻理解并灵活应用，很多软技能涉及价值观判断，这一点需要注意东西方文化的不同。
这17种软技能是：积极倾听 、沟通风格评估、冲突管理、文化意识 、制定决策、情商 、引导、影响力、领导力、会议管理、激励、 谈判、人际交往、名义小组技术、观察/交谈、政治意识、团队建设。
涉及到敏捷独有的知识并不多，只有一个服务型领导。大部分知识都是敏捷方法和预测型方法论通。
2、过程模块分析
过程模块基本上是按照十大知识领域的结构来考查。整合知识领域被拆解成多个部分，分为启动、规划、执行、监控、变更和收尾等内容分布在不同的“任务”中，其它九大知识领域相对来说比较完整的以任务的方式呈现。
总起来说除了可行性分析、敏捷方法论和项目治理三个子任务有点超出《PMBOK 指南》范围之外，其它内容在教材中都可以找到。可以参照《The PMI Guide to Business Analysis》、《项目组合、项目集和项目治理实践指南》和《敏捷实践指南》来补充或拓展相关知识。
敏捷的知识在进度管理知识领域最集中，因为敏捷绝大部分的工具是在开发生命周期阶段使用的，所以与进度管理最为密切。
3、商业环境模块分析
商业环境模块与《PMBOK 指南》的关联程度最低，绝大部分知识需要从PMI的其它标准或实践指南获取，对于PMP考生来讲重点是理解商业环境对项目的影响，而不是要精通这些知识。
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