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GG网络技术分享 2025-03-18 16:19 0
项目管理是一种系统化的方法，用于规划、执行和控制项目，以确保项目按照预定的目标和时间表完成。以下是一些建议和看法：
1. 明确项目目标和范围：在项目开始之前，确保所有相关方对项目的目标和范围有清晰的认识。这有助于避免在项目执行过程中出现不必要的变更和延误。
2. 制定详细的项目计划：项目计划应包括任务分解、时间表、资源分配和预算。这将帮助项目经理跟踪项目的进度，并确保项目按计划进行。
3. 有效沟通：项目经理应与团队成员、利益相关者和其他相关人员保持密切沟通，以确保信息畅通，解决问题并及时调整项目计划。
4. 风险管理：项目经理应识别项目中可能出现的风险，并制定相应的应对策略。这有助于减少项目延误和成本超支的可能性。
5. 监控和控制：项目经理应定期评估项目的进度、成本和资源使用情况，并根据需要进行调整。这有助于确保项目始终处于控制之中，并能够应对不确定性。
6. 团队建设和管理：项目经理应关注团队成员的技能和动力，提供培训和支持，以帮助他们提高工作效率。 项目经理应确保团队成员之间的良好合作关系，以便更好地协作完成任务。
7. 保持灵活和适应性：项目管理是一个动态的过程，需要项目经理具备灵活性和适应性。在面对变化时，项目经理应能够迅速调整项目计划，并重新分配资源和责任。
8. 评估和改进：项目结束后，项目经理应进行评估，总结经验教训，并将这些经验应用于未来的项目管理实践。这将有助于不断提高项目管理的效果和质量。
项目管理是一个复杂的过程，需要项目经理具备高度的组织、协调和沟通能力。通过遵循上述建议和看法，项目经理可以更有效地管理项目，确保项目的成功完成。
软件开发公司哪家做得好？
选择华盛恒辉APP开发公司时应该注意些什么呢
一、公司做软件致电---壹伍扒壹壹叁叁驷柒驷驷内是否有销售部
销售自己公司APP系统的业务员。是零售而不是招商，只有这样的销售部存在，公司才会有生命力，因为这样的业务员是直接接触市场的，可以随时跟进市场，对产品提出建议。这就是为什么有些公司做不下去，因为他们是招代理帮他们去销售产品，没有技术跟进市场，没有接触客户的反馈。
二、公司内是否有技术部
技术当然是开发APP的工程师了，为什么要考察这个呢，理由很简单，因为我见过有些APP开发公司是把单接回来，转手外包给别人做的，这种公司不能合作。哪怕APP给你开发出来了，售后服务怎么办，任何软件系统都是有漏洞的，不可能完美的，没有技术部，后期如何修复BUG呢。
三、公司是否有案例
评估该公司的技术实力。无论是大型APP开发公司还是小型的APP开发团队都有各自不同的案例，那我们怎么样从案例着手评估该公司的技术实力呢 是看该公司合作的企业对象。一般大型企业对APP开发公司综合实力审核相当高，如果选择有与大型企业合作过的APP开发公司，那这些问题就不大了。
在项目管理中，有许多常用的方法和技巧可用于提高项目的执行和交付效果。以下是一些常见的方法和技巧：
项目规划：制定清晰的项目目标和范围，明确项目的关键要素，如时间、成本、质量和风险。制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、里程碑和时间表等。
风险管理：识别和评估项目风险，并制定应对策略和预防措施。建立风险管理计划，及时监控和控制项目风险。
沟通管理：建立有效的沟通渠道，确保团队成员之间的信息交流和共享。定期召开会议、使用协作工具、编写项目报告等方法可以促进良好的沟通。
问题解决：面对项目中的问题和障碍时，采用系统性的问题解决方法，如根本原因分析、鱼骨图、5W1H分析等，以找到解决方案并采取适当的行动。
团队管理：建立高效的团队，明确角色和责任，并鼓励团队合作和相互支持。使用有效的团队建设方法和激励措施，提高团队的工作效率和凝聚力。
变更管理：对项目范围、需求或计划的任何变更进行有效的管理。确保变更是经过审批和评估的，避免对项目造成负面影响。
绩效评估：建立明确的绩效指标和评估方法，定期对项目进展和团队绩效进行评估和反馈。根据评估结果做出调整和改进。
学习和持续改进：在项目执行过程中不断学习和积累经验教训，总结项目管理经验和最佳实践，并应用于未来的项目中。
这些方法和技巧可以根据具体项目的需求和特点进行灵活应用。 项目管理也是一门不断发展的领域，新的方法和技巧也会不断涌现，需要持续学习和适应。
8Manage PM项目管理系统具备丰富完善的项目功能，涵盖项目管理十大领域，适用于技术研发项目、业务交付项目、企业内部事务管理等类型。
项目管理是一项具有挑战性的工作，承担着许多责任， 一旦出现错误很容易让项目分崩离析，团队成员离职，在最后期限前没有达成目标，导致失去客户和收入，甚至可能形成法律风险。
但成功的项目往往会获得令人难以置信的回报， 但需要项目经理有端正的态度，丰富的项目实践经验，优秀的软技能和行业专长。作为企业的领导者想要获得突破性的成长，那需要由项目管理人员来达成业务预期，并确保以最佳方式交付项目。团队领导和项目经理可以遵循几个简单的指导方针，取得最佳成果。
项目经理必须了解企业所面临的主要问题， 比如为什么要做这个项目，这个项目能解决公司或组织中面临的哪些问题，项目经理通过头脑风暴和规划，将项目的目的形成一个醒目而难忘的标志和横幅，通过精心排版和色彩设计让每个人都能记下来。
深入了解客户的业务问题和提出的解决方案， 要更多的了解他们的核心业务模式以及需要面临的上升中的挑战， 这样可以帮助项目经理或项目团队制定更好的策略。不要轻易的将项目外包给第三方服务提供商或者公司内不相关的业务部门，这会影响到项目的上下联系，并可能会误导项目的初始需求。
每个项目中都会存在不同的变数， 这些都需要结合项目背景和实施状况进行分析的，有些能够在项目早期阶段通过评估识别出来，并提前和项目的利益相关者进行沟通。 但每个项目都是独一无二的，在之前的项目中没出现的问题，在下一个项目中可能就会出现。
所以在项目的实施过程中，对于项目中主要的工作模块部分，需要和客户做好沟通并协调一致。通常情况下，项目经理不必太多关心项目中所有的工作模块，重点关注在固定预算下可能会危机到项目成功的工作模块即可。
项目经理需要定义出项目团队的最佳沟通方式，找出适合自己以及满足客户意愿的最佳方案。 比如在内部建立会议沟通指南，在每周一举行一次周例会，通过电子邮件来协调工作，规定了什么时间发布项目进展报告等等。
项目经理 要和客户确定项目会议的召开周期，提前了解客户的需求，制定标准的沟通工作流程和报告模板，确保在正式沟通之前这些都能够和客户澄清，这样的话，每次需要沟通的时候，就不会出现突如其来的中断正常的工作流程，也不会影响到项目成员的工作时间。
用什么来简化项目成员的工作，并将项目所有的基本信息都保存在一个地方，那就是项目管理系统。 除了在项目初始阶段进行项目规划之外，项目管理系统覆盖了办公室、会议室、电子邮件以及任何沟通的各个环节。
通过项目成员将所有人员的沟通结果及细节收集起来，确保这些信息存储在统一的项目管理系统平台中，又或者客户通常会提出以前没有讨论过的新想法，或者期望与初始规划不一致的一些结果，那么也将这些信息存储在同一个平台中，这样当有客户或者其他利益相关者可以进入观察的时候，确保双方进行简化的沟通。
项目经理要避免任何不明确或不完整的任务要求，某些任务项目经理或关键几个人由于深度参与 来来回回的通过和客户进行无数次会议和沟通后，清楚这些任务如何完成，但团队中的其他成员呢？
任何一个任务都应该被分解成为最小的、可行性的不能继续分割的任务，给出方向和要求以及输出件，同时不需要提供额外的背景分析。 比如给出某个模块的设计要求，指定哪些KPI指标值以及实现具体的某项功能等等。这使我们能够详细地定义业务问题，缩小错误的可能性，并确保团队成员能够毫不犹豫地跳过背景分析并立即开始工作。
项目中不同的人有不同的背景和沟通风格，不要指望和另一方的不同决策者使用同样的沟通方式进行协作。作为项目经理， 需要确定一种最自然的方式与客户进行沟通，并进行相应的调整。 企业或者组织洪有些人比较友善，有些人则非常严格，他们在工作时间和非工作时间都会有不同的谈话方式。
在讨论业务需求和项目需求时，项目经理要主动积极的进行联系，确保所有的利益相关者都清楚项目的目标和成果，如果项目经理的期望和客户不在同一个层面上，那么会影响沟通效果。
项目管理过程的一部分就是风险管理和应对项目过程中可能出现的潜在问题， 风险管理是指通过识别、分析、评估控制来避免、最小化或消除不可接受的风险。组织可以在适当管理未来事件中使用风险假设、风险规避、风险保留、风险转移或任何其他策略（或策略的组合）。
简而言之，要对可能导致项目中服务交付中断的可能情况进行风险管理，将项目延迟调整到可接受的时间范围，或影响任何违反初始协议的因素转移出去。下面是项目经理在评估过程中可能遇到的一些风险清单：
将客户端至关重要的可交付成果延迟交付
项目经理中途改变项目交付范围
推迟某些里程碑的付款
要求比预期更多的变更
团队使用的第三方产品的服务器停机或服务中断
团队中出现病人或团队成员家庭出现意外事件
项目里程碑没有达成
项目的执行阶段出现意外地利益相关者介入，需要增加成本和时间
存储的数据收到法律限制
当然上面只是列出了一小部分，更多的是按照项目的实际情况来进行整理，项目经理应该通过头脑风暴或者专家建立，来描述出大多数可能的情景，并据此进行风险应对。
不管项目经理的初步规划和应急计划做的如何的好，项目的实施过程中总会出现问题， 如果总是要试图隐藏这些问题，那么一旦被暴露出来再去和客户协调的时候就已经太晚了。
每当发生问题的时候，项目经理要搜集所有涉及到各方的信息形成报告，项目中的每个人都清楚问题的存在，而客户也会了解项目的运作情况，所以不要把问题潜伏起来，打破客户对项目组的信任。
如果你的团队由于计划不完整而需要更多时间进行功能调整，请拿起手机告诉所有相关的人；
如果你遗漏了在规划阶段的重要组成部分，请与客户联系并安排会议；
如果项目的首席专家不再可用，你需要一段时间来进行人员调整，请与你的客户联系并通知他们。
项目并非是项目经理一个人的项目，项目包括了所有和项目相关的人，不同的人负责不同的而活动，因此项目经理才会去协商各种要求，并重新确定不同的利益相关方，定义出不同的功能优先级。
一个优秀的项目经理可以将混乱的项目理顺，并引导项目朝着目标前进。 项目经理需要在项目实施过程中，查看谁负责什么，需要了解他们的具体工作内容。 如果没有一个指定的责任人，那么项目中很多任务就会被推迟，工作被搁置，影响项目的进展和收入。
项目经理在协调项目中的任务要求和确定工作职责时，前提是确定合适的团队成员。 由于团队成员并非新人，而是都着不同背景和不同公司或部门经历的员工，他们可能精通某些业务领域，或者会说某外国合作伙伴的语言，或者对项目有着独特的看法，通过了解和识别这些团队成员，可以帮助项目经理履行管理职责。
项目的成功不是一蹴而就的，需要划分成为不同的阶段，在此区间需要定义每个阶段的里程碑。 里程碑的建立需要和项目团队进行沟通，根据他们的反馈来设定实际的期望值，当设定完成后，不能就搁置不管，需要设置内部审查周期，看原来的目标和实际的结果是否存在偏差，是否需要进行调整，阶段性里程碑成果的质量如何，有没有预留出修改的缓冲区间等。
作为一名经验丰富的项目经理，能够了解本领域的行业情况以及项目团队，能够通过选择最佳的实践方案来实现成功交付项目。但作为服务提供商，在成功完成项目的 也要帮助客户成长。
作为行业专家， 项目经理需要分享并分析一些统计数据，协助客户对他们的业务作出正确的决定。 项目经理不要害怕在项目成功的时候分享自己的专业知识，这是自身的本职工作，也是一种责任，客户并不总是正确的，这个时候，需要有专业人员给出专业的指导或建议，最终形成双方共赢的局面。
大多数项目都会出现项目延期交付或者交付成本远远高于项目最初的报价 ，对于许多和客户合作的项目经理来说，这是产生内在恐惧的原因之一，实际上这个问题的存在很大一部分在于项目没有正确的交付范围及不断的持续变化的功能需求。
一个项目在发送报价或预算之前，管理层的一个通用的管理方法是增加一个倍数（通常在1.5倍到3倍之间），这是将额外的沟通成本以及未来出现的需求变化产生的影响成本形成了一个缓冲区，尽管有时做了这种预估，还是有大量的项目无法按时交付，因为总是考虑存在了这种缓冲区使得在项目交付过程中就不加控制。
其实范围变更应该作为合同或者技术建议书中的强制性部分，并在其中进行描述，写出项目中详细的功能列表， 在这个基础上，一旦出现第一次变更，就需要和客户进行公开的讨论并进行定期提醒，否则这种变更会越来越频繁，最终导致项目的失败。
项目文档是过程的自然输出部分，尽管文档的完整性和细节是否正确有待商榷。 通过维护项目的流程文档可以帮助项目经理节省大量的时间， 因为在项目的交付过程中，很容易出现人员变更，产品特性更改，以及相关的决策背景信息遗失的情况。
项目经理的更替也是一个很头疼的事情，新的项目经理想要通过层层叠叠的邮件、任务和电话记录来挖掘出项目的整体信息和关键细节是不可能的事情。项目的文档对于客户或其他管理层人员也是非常有价值的，它保证了工作的清晰记录，允许基于记录来确定项目任务的复杂性，并帮助新员工迅速的融入到项目中去。
和同龄人保持联系是一个很好的技能，但有一个共同的原则，那就是“友善但不是朋友”。 项目经理如果想要避免和团队成员之间的巨大差距，他们不认为项目经理是团队的平等成员，但项目经理又不能脱离项目团队，项目的团队精神是要让每个人都认识到必须在一起进行紧密合作以确保项目取得成功。
但是如果跨过友善这条线和项目团队成员成为朋友会成为一个问题，项目经理的角色是要让团队成员遵守项目计划，确保每个人都按照要求快乐的工作并适当做出一些妥协。项目经理的权威和友好的态度应该并存，通过良好的平衡可以让项目经理保持一个开放的立场，并让项目成员在必要时遵循自己的命令。
项目经理要有权威并不意味着自己需要比所有人都好，在一个成功的项目中，每个团队成员都拥有不同的技能。如果项目团队成员遇到问题时他们能了解的比项目经理还多，那是正常现象。作为项目经理，重点放在协调项目管理层、客户以及项目整体工作进度和要求方面。
如果项目经理对自己的定位不清楚， 可以咨询公司的直线经理或组织中的关键人员，看他们对于项目经理的定义和建议反馈， 如果项目经理承担了多个项目，那需要按照公司要求找出项目的优先级，并保持项目和客户的期望一致。
项目经理如果想要理解周围每个人的问题的最好方法是让他们谈谈，尽管项目经理的专业知识很重要，但作为领导者应该像一个运动队的教练一样，你应该保持观察、分析、记录和改进过程。
少说话多倾听不是什么都不说， 而是要更加适当的去问，项目经理去问你的客户对该项目的预期结果是什么，问他们组织未来的战略是什么，要通过倾听和记录他们的 来看当前的项目是否与客户的目标一致。 而对于团队也是一样，项目经理要求检查项目成员的工作质量和工作态度方面的任何问题，要通过理解去找到问题的 ，而不是一味的简单粗暴。
一个伟大的管理业也是一个伟大的领导者，在项目中工作并非一帆风顺，由于有内部或外部的压力导致如任务不能在截止日期前完成等问题出现，这时，作为项目经理，有必要加强和激励项目团队，监测他们的工作能量和满意度，确保团队能开心的工作而不会存在潜在的不可逆转的问题。
项目经理要时刻提醒他们为什么在一起工作，什么是项目中的危机，告诉他们团队合作是项目成功基石，并分别介绍每个团队成员的专业知识。 通过和客户的积极沟通，从中获得额外的工作时间和可实现的项目目标，减轻项目团队的压力。
在现实世界中，我们没有无限的预算、时间表、灵活的工作时间和非常有趣的项目。当我们面对现实时，我们必须坚持一定的局限性，并确保我们能够顺利交付。为艰苦的时刻做好准备，保持惯性持续向前，同时让项目团队和客户平静的面对项目中出现的任何问题和挑战，这是伟大的项目经理与常规管理人员的区别所在。
一个人最难的事情之一是跨过你的舒适区域，无论何时开始你的第一份工作，你都是一名不了解企业运作方式的新生，也不了解组织中的任何类型的不同职业。你需要吸收大量信息，并根据所在的环境得出结论，包括工作习惯，公司文化，流程以及其他一切。
在管理上，项目中事情变化很快。即使某些管理模式随着时间的推移保持不变，这并不意味着不同的技巧、工具以及最佳做法都不会在不同的情况下使用。它与在不同行业的客户合作是可比的，某些特定行业的细节将反映在项目的的业务模式上。
作为项目经理则必须对变更，随着新方法和可能的替代路径的出现，项目经理必须要与项目团队紧密合作，仔细聆听客户的声音。 在这种情况下，大多数情况下的常规方法可能不是最好的方法。
质量保证是验证项目交付产品质量的过程，除非是销售的产品始终保持不变，否则项目实施的服务产品需要大量的质量检查。 对项目的服务产品的一致性和准确性检查往往依赖于每个特定元素，服务产品中的每个组件都应该完美地工作，然后，当所有的组件组合在一起时，需要考虑到他们之间的相互链接。
如果是软件类型产品，需要对软件每次的迭代过程进行测试，不要向客户提供不完整或者不稳定的产品，每次在形成最终的服务类或软件类产品时，需要留下足够的缓冲区间来进行调整。质量保证过程可能会需要额外的工作时间，作为项目经理要提前注意到这一点并采取积极的行动，让团队协同合作起来，提升产品的稳定性。
当项目交付成功后，项目经理的管理工作需要额外的多走一步。对你的项目进行广泛的回顾，是进展顺利还是中间出现了什么问题。分析成功的原因，记录它们，并将其作为管理质量检查表的一部分。
深入讨论在项目谈判、实施和交付期间发生的问题，如果质量保证时间不够引起产品仍然遗留一些问题，那么需要和技术团队交谈，找出解决方法来防止下一个项目出现类似的情况。 如果有必要，需要分配更多的时间进行质量检查，或者寻找具体的培训课程来提高项目团队成员的交付能力。
项目管理的总结和反思
项目管理的总结和反思，作为一个成功的公司，是避免不了总结的，因为在总结过程中，我们是会发现，往前是有什么优缺点暴露出来，这样我们就很快的可以完善优化，所以总结反思是必不可少的，下面分享项目管理的总结和反思。
项目管理的总结和反思 篇1
带项目已经一年了，在这期间无论从技术上还是管理经验上感觉自己成长了许多，在整个项目组中，我为项目经理，但同时我也是最辛苦的。但我更享受这种感觉。
现总结下这一年在项目中是如何进行管理的，希望大家看了能给出好的建议。
首先说明下，因为公司是属于事业单位，而且里面的员工大多都是干了好多年的老员工，所以公司里平时的工作氛围并不好，工作非常懒散，迟到现象更是非常严重，一天中有效工作时间能够保持在5小时就不错了。 我并不属于这一类。我曾像领导反映多次这种现象，但领导并没有给出一个合理的解决方案。
之前项目组分工的时候，都是给某人分配好任务，然后就不管了，对工期也没有太多的限制。因为本身员工懒散，公司也习惯了这种懒散的状态，所以每个项目的工期都会拖得很长。
在我管理项目后，领导和我说需要改变这种状况，于是我们实行明确的分工制度：
1、项目开始时由我对项目进行拆分，将其拆分为一个个的小功能点
2、将每一个小功能。分给项目组每个人，并指定工期。
其实对项目进行拆分并预估工作量是一个挺困难的工作，当我对项目进行拆分完毕，其大致的实现思路我也基本了解了。
我对项目组成员进行分工，最初公布分工以及工时时，大家都感觉不可思议，因为我分的时间几乎都很短，大家都认为完不成。但最终，却是在我估计的时间内完成了。而这个项目，大家对时间的利用率，大家的工作效率有了明显的提高。
在我管理项目中，我主要做以下工作：
1、和需求对接，进行整体的技术选型与数据库设计
2、控制项目的进度
3、对项目组成员分工
4、项目创建，核心代码以及一些基础代码的编写
到了后面这个项目，公司需求方其实不太负责，基本上整个项目的所有工作都由我们项目组做了，而做好的原型图也没有一个好的反馈。在这推荐一个画简易的原型的工具 Balsamiq Mockups 3，简洁易用，我一直在使用。
通过这几个项目，也发现了些问题：
1、项目组成员之间交流不够，有的一个同样功能的方法，却写了不同版本。
2、其中个人觉得最难办的就是项目组中有个别老员工，工龄都比我长好几年，有些时候甚至会耍脾气，开会的时候只会盯着手机。我也没法去说这种情况，说了只会使关系恶化， 像我领导去反映这情况，我也没干过这事儿，因为我和领导关系还不如人家。
项目管理的总结和反思 篇2作为公司的高层管理者，总结过去一年来的工作，你是不是也有很多话想说？是不是也有过这样的疑惑？
1、 罚款是没有用的
对于一个基层管理者来说，罚款是有用的。对于基层员工，不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是如果你是高层管理者，你就会知道罚下属的款是没有用的。就像小孩子犯错，父母会满街追着你打，当你成人之后，他们就不会这么做了。
因为下属不是机器，尤其是你管的不是一些从事实干的员工，而是下一级管理者的时候。罚款的效果是很低的。
所有人似乎都认为，罚款是雷霆手段，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！你觉得这个手段有用的时候，被罚款者的心态却是“罚就罚吧，反正罚钱了，你还想怎么样？”根本没有把教训放在心上。
2、没有民主、刻薄之分
民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。
一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。
所以，一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。
3、人才就是那些不听话的人
一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。
只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。
高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情基层主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。
4、 看问题，要深一层思想
一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。
一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个基层主管。
一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。
一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。
5、好人难做
一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。
一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。
6、善于从大局出发
高级主管，永远都要明白：什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些基层主管，而他们都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。
所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么基层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其它人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。
7、善于学习和发现
这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看**时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。
基层管理者如果学习力不够，不能及时发现下属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。
一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时地发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。
8、坚韧、坚韧再坚韧
这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。 之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。
世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质呢？
很简单，不论是表面看起来多么困难的局面，多么绝望的困境，一定要想方设法的寻找出哪怕一丝丝扭转的可能性，相信，这个可能性就像海绵里的水，只要去找，肯定是有的。然后将这可能性通过可操作性的方案进行扩大再扩大，出口便出现了。这所有的一切，取决于管理者坚韧的品质。
项目管理的总结和反思 篇3从去年以来，我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。
一、项目成功之处
1、项目进度管理相对较好
本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。
2、建立起了一些管理制度
在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面：
（1）新业务需求响应机制
新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的\'头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的；接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间；当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。
从需求的接收到最后上线后的反馈等环节
（2）上线机制
由于历史原因，我们项目团队相关工作的规范性不如BOSS那边，系统上线这一块也没有规范起来，以前项目团队想上线就上线，从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。为了规范系统上线流程，并向BOSS侧接轨，制定了上线流程，每月允许上线两次，上线之前需要提供需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档，并提交上线申请至领导处审批，审批通过之后才允许开放商进行上线，上线完之后需要提交上线跟踪分析报告。
（3）沟通机制
建立了月例会、周例会制度，每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达成的共识，作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会，但是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的，但是会后没有真正去做，会议成了一种形式。
（4）系统运营报告制度
项目团队之前非常不重视系统应用的推广，往往功能上线之后就算完成了，不会去关注这个功能到底有没有被用起来，也不清楚整个系统的应用情况。在项目期间，我们建立了系统运营情况每月报告制度，将系统重要应用的使用情况以月报的方式发送给领导及相关人员。
二、项目不足之处
1、对项目合同的把控不足，给后续管理工作带来隐患
由于公司IT系统的合同由其它部门负责管理，我们部门主要负责具体系统的建设，因此在本项目中对项目的合同关注不够，对项目的合同内容把控不足。主要体现在以下几个方面：
（1）合同中的项目的建设内容与当初汇报的建设方案中的内容两者没有仔细地核对，有一些我方希望纳入的建设内容结果在合同中没有体现，最终导致我方与软件开放商之间的扯皮，软件开放商会拿合同来说事，这是很致命的一个问题，说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。
（2）项目团队成员没有仔细核实，虽然在看合同时也发现了这个问题，但是由于对方是我公司的长期合作伙伴，这些小问题没有太多的在意，现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。
（3）在签订项目合同是，我们公司通常要求包含项目的考核规则文档，在做本期项目时没有仔细地考虑好如何进行考核，结果把非常通用的一个考核规则文档放入了合同中，但这个通用的考核规则很多地方并不适合本项目，导致在后续实际考核工作中，有些问题由于没有在考核规则中详细的描述清楚，导致具体执行起来没有依据，容易出现扯皮。
2、新业务的开发模式
由于本项目的需求相对比较分散，因此在实施项目时采用的是新业务的开发模式，即一个个功能模块依次开发，每个功能模块都要经历需求分析、设计、开发、上线等阶段，有点类似迭代的开发模式。但是这种模式存在一些问题：一是每次迭代划分的太细，导致几乎每个月都要经历需求、设计、上线这些工作；二是这种开发模式导致对系统的整体把控能力不足，可能由于原来相关的一些功能模块，本来应该统一考虑需求和设计的，但是由于人为地把他们分割成多个阶段来实现，导致出现顾了当前没有考虑到将来及对原有功能模块的影响；三是这种开发模式使得项目经理不清楚整个项目的工作重点应该放在哪里；
这种开发模式在下一期的项目中需要改进，不能再采用这种方式了。
3、建设方案设计及汇报能力不足
本期项目的建设方案主要由主管来完成的，理想的情况是方案由我来写，主管提供一些指导和意见，这样我这个角色才算是称职的。方案完成之后，向领导的汇报工作不是很成功，前后汇报的三次才算通过，这算是一次很深刻的教训，需要吸取。
4、需求文档和设计文档的规范性
需求文档和设计文档的规范性这个问题一直困扰着我，不仅仅是这个项目，其它项目也存在相同的问题，就当前我所参与过的项目来讲，需求和设计能够做的好的很少。需求文档和设计文档应该体现哪些内容，这些内容如何以比较好的方式来表达，才能清晰地描述清楚需求和系统的设计？
5、应用推广重视度不够
建设一个系统的目的是什么？目的是希望系统能够为公司带来价值。那么如何体现价值？系统通过为公司的业务发展提供支撑能力，从而实现公司收入的增长的方式来体现价值。那么系统只有真正被业务部门使用起来才能够发挥出价值。而在本项目的建设过程中，虽然意识到了应用推广的重要性，但是具体的应用推广工作还是做的非常不够，感觉是在为建设系统而建系统，感觉最求的是完成建设任务，至于用不用就不关我事了。
Demand feedback
