Products
GG网络技术分享 2025-03-18 16:19 1
项目组合管理（Program Management）是一个涉及多个项目的管理过程，旨在确保所有项目能够按照预定的目标、时间表和预算成功完成。以下是项目组合管理过程中的一些关键内容：
1. 项目选择：评估和选择潜在的项目，以确定哪些项目与组织的战略目标和优先级相符。
2. 项目整合：将选定的项目整合到一个统一的框架中，确保各个项目之间的协同和互补性。
3. 项目分配：为每个项目分配合适的资源、时间和预算，以确保项目的顺利进行。
4. 项目监控：定期评估项目的进度、风险和绩效，以便及时采取措施解决问题或调整计划。
5. 风险管理：识别和管理项目组合中的潜在风险，包括市场变化、资源限制和技术挑战等。
6. 沟通与协作：确保项目团队之间以及项目团队与其他组织部门之间的有效沟通和协作，以便共享信息、资源和知识。
7. 项目评估：在项目完成后，对项目的成果进行评估，以确定项目的成功程度和对组织的影响。
8. 项目总结与反馈：总结经验教训，为未来的项目组合管理提供参考和改进。
项目实施全过程包括哪几个阶段介绍如下：
项目实施流程是指从项目启动到项目结束的整个过 程，一般包括八个阶段：项目启动、项目规划、项目实 施、项目监控、项目评估、项目收尾、后评价与管理，以 及项目交付。以下文章将详细介绍项目实施流程八个阶段。
1.项目启动 项目启动是整个项目实施流程的起点。在这一阶段， 需要确定项目的目标、范围、预算、时间进度等基本要 素。 要针对项目进行一系列评估，包括市场前 景、资源调查、风险评估等。在评估的基础上，确定项目 是否可行，确定项目是否在公司的战略规划内等等。
2. 项目规划 在项目启动后，项目规划就是接下来的目标。在这个 阶段，需要能清晰地把握项目的范围、时间、资源、预算 等进一步明细化，比如制定详尽的项目计划和项目各项具 体分配，在此阶段应尽可能的避免依赖过多的临时任务和 过程，以便更方便的进行适时的调整。
3. 项目实施 在项目的实施期间，团队要开始工作了。在这一阶 段，安排项目成员的角色与职责。项目成员按计划开展相应的工作，启动进程和工作流，对具体任务节点和日程进 行调整实施，保障整个项目流程无缝衔接。
4. 项目监控 在项目实施过程中，需要对项目进行实时的监控与控 制。在这一阶段，通常会定期审核项目进展情况，以了解 当前项目是否陷入困境，以及如何及时调整。重点关注项 目工期、预算、团队合作等关键点，及时采取措施，避免 发生不必要的事故和损失。
5. 项目评价 项目评价是在项目结束或达成重要阶段的时候进行， 以评估项目成功度的一个环节。通过这一评价，能够清楚 地反馈项目的优缺点、成果的质量、改进方向等。在这个 阶段需要对项目的目标、时间等相关要素对比实际进展情 况进行综合性评估和分析，结束后进行一系列的总结，准 确了解项目成功的因素和不成功的因素。
6. 项目收尾 在项目通过评价达成预期目标后，项目收尾是不可缺 少的步骤。这一阶段的工作主要是相关合同和文件的归 档，即使是小的项目也应该仔细做好收尾工作。在完成相 应移交、结算工作后进入下一阶段。
7. 后评价与管理在项目结束之后， 要考虑在项目实施过程中的管 理工作。在项目实施的过程中，建立评估框架，维持并推 进审核相关流程，及时对项目流程的执行、输出质量以及 实现目标进行监督与控制，这也是在整个项目实施过程中 需要着重关注的点。
8. 项目交付 项目交付即交付项目成果及收尾知识产权。专业的交 付过程能够使客户对项目成果的满意度更高，并且对于公 司的客户关系起到积极维护作用 在项目实施流程的八个阶段中，每个阶段都集合了各 种不同的任务及其控制点。合理地组合每个环节的工作流 程和工作人员的职责，保证项目总体的进展方向和预期目 标的实现，将极大的影响你的项目最终效果。
项目管理五大过程 ：启动、计划、执行、控制、收尾。
项目管理9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。 其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。
项目管理44个过程：
1.制定项目章程。
2. 制定初步范围说明书。
3. 制定项目管理计划。
4. 指导与管理项目执行。
5. 监控项目工作。
6. 整体变更控制。
7. 项目收尾。
8. 范围规划。
9. 范围定义。
10. 制定WBS。
11.估算活动持续时间。
12.制定进度计划。
13.规划成本管理。
14.估算成本。
15.制定预算。
16.规划质量管理。
17.规划资源管理。
18.估算活动资源。
19.规划沟通管理。
20.规划风险管理。
21.识别风险。
22.风险定性分析。
23.风险定量分析。
24.规划风险应对。
25.规划采购管理。
26.规划相关方参与。
27.指导管理项目工作。
28.管理项目知识。
29.管理质量。
30.获取资源。
31.建设团队。
32.管理团队。
33.管理沟通。
34.实施风险应对。
35.实施采购。
36.管理相关方参与。
37.监控项目工作。
38.整体变更控制。
39.确认范围。
40.控制范围。
41.控制进度。
42.控制成本。
43.控制质量。
44.控制资源。
45.监督沟通。
46.监督风险。
47.控制采购。
48.监督相关方参与。
49.结束项目或阶段。
扩展资料：
项目管理失败的案例：
一个软件开发的项目，整个项目已经进行了5年之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大
这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
项目管理成功的案例：
同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。
而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。 这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。
参考资料：
百度百科-项目管理（管理学分支的学科）
====================项目整合管理========================
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、 统一和协调的各个过程。
{
}
核心概念
项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家）管理，但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。
只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。
项目经理必须对整个项目承担最终责任。主要工作如下：
{
}
项目整合管理的发展趋势和新兴实践：
{
}
裁剪时需要考虑的因素：
{
}
适应型环境下需要关注的地方：
在适应型环境下，《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。
项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团 队有能力应对变更。
====================制定项目章程========================
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。
通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目目的、目标和预期效益，以便更有效地向项目活动分配资源。
项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目。
项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。
项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，故通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证或有待项目处理的情况的描述。
通过编制项目章程， 来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺经济来源或金钱或用于交换的对价。
[上传失败...(image-b8ea70-1547084751748)]
[上传失败...(image-771976-1547084751748)]
输入：
商业文件（商业论证&效益管理计划）：经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。
商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。
高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。
一般情况下， 商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。
既然商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。
协议：协议用于定义启动项目的初衷。
协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、 服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。 为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现。
事业环境因素：
{
}
组织过程资产：
{
}
工具与技术：
专家判断：专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
{
}
数据收集：
{
}
人际关系与团队技能：
{
}
会议：
输出：
项目章程（是由项目启动者或发起人发布的，它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息）：{
}
假设日志：
通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。
这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。
较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设 条件和制约因素。
====================制定项目管理计划========================
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
{
}
输入：
项目章程：项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。在项目章程中至少应该定义项目的高层级信息，以便细化。
其他过程的输出：
事业环境因素：
组织过程资产：
工具与技术：
专家判断：
{
}
收集数据：
{
}
人际关系与团队技能：
{
}{
会议：项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始， 旨在传达项目目标、获得团队对项 目的承诺， 以及阐明每个相关方的角色和职责。 开工会议可能在不同时间点举行， 具体取决于项 目的特征：
{
}
输出：
项目管理计划：说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。究竟需要哪些项目管理计划组件，取决于具体项目的需求。
其他文件：
====================指导与管理项目工作========================
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
本过程需要在整个项目期间开展。
输入：
项目管理计划：
项目文件：
{
}
批准的变更请求：批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施 或缺陷补救，可能对项目或项目管理计划的任一领域产 生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。
事业环境因素：
组织过程资产：
工具与技术：
专家判断：
项目管理信息系统（PMIS）：PMIS 提供信息技术 (IT) 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。
会议：
输出：
可交付成果：可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。
工作绩效数据：工作绩效数据是在执行项目工作的过程中， 从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
问题日志：问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件,作为本过程的输出，问题日志被首次创建（指导与管理项目工作），尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。
{
}
变更请求：变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议，任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变 更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。
{
}
项目管理计划更新：
项目文件更新：
{
}
组织过程资产更新
====================管理项目中知识========================
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
显性知识、隐性知识
知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。
有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和 知识集成（不同领域的知识、情境知识和项目管理知识）。
因为知识存在于我们的思想中，且无法强迫我们分享自 己的知识或关注他人的知识，所以，知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人 们分享知识或关注他人的知识。
一个常见误解是，知识管理只是将知识记录下来用于分享；
另一种常见误解是，知识管理只是在项目结束时总结经验教训，以供未来项目使用。
如果不激励我们分享知识或关注他人的知识，即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用。
在实践中，联合使用知识管理工具和技术（用于人际互动）以及信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）来分享知识。
输入：
项目管理计划：
项目文件:
{
}
可交付成果：它通常是为实现项目目标而完成的有形的组成部分，并可包括项目管理计划的组成部分。
事业环境因素：
{
}
组织过程资产:
{
}
工具与技术：
专家判断：
知识管理:可以通过面对面和（或）虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系。
信息管理：
信息管理工具和技术用于创建我们与知识之间的联系， 可以有效促进简单、明确的显性知识的分享，通过增加互动要素，如“与我联系”的功能，使用户能够与经验教训发帖者联系，并向其寻求与特定项目和情境有关的建议。
互动和支持也有助于我们找到相关信息。
相比搜索关键词， 直接询问通常是一种更轻松快捷的方式。
搜索关键词经常难以使用， 因为我们可能不知道选择什么样的关键词或关键短语才能找到 所需的信息。
知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。
人际关系与团队技能:
{
}
输出
经验教训登记册：
项目管理计划更新：
组织过程资产更新：所有项目都会生成新知识。
有些知识应该被编撰，并在管理项目知识过程中被嵌入可交付成果， 或者被用于改进过程和程序。
在本过程中，也可以首次编撰或使用现有知识。
可在本过程更新任组织过程资产。
====================监控项目工作========================
监控项目工作：是跟踪、审查和报告整体项目进展， 以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
本过程的主要作用是， 让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动， 以及通过成本和进度预测， 让相关方了解未来项目状态。
本过程需要在整个项目期间开展。
监督：是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势， 以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。
控制：包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
{
}
输入：
项目管理计划：监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为本 过程的输入
项目文件：
{
}
工作绩效信息：
在工作执行过程中收集工作绩效数据， 再交由控制过程做进一步分析。
将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。
通过信息为确定项目是否符合预算或是否 存在偏差提供了相应的情境；
还有助于了解偏差的严重程度。
通过与项目管理计划中的偏差临界值 进行比较，就可以确定是否需要采取预防或纠正措施。
对工作绩效数据和附加信息进行综合分析， 可以为项目决策提供可靠的基础。
协议：
事业环境因素:
{
}
组织过程资产:
{
}
工具
专家判断
{
}
数据分析
{
}
决策：
会议：会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目相关方；会议的类型包括（但不限于）用户小组会议和用户审查会议。
输出：
工作绩效报告:
基于工作绩效信息， 以实体或电子形式编制工作绩效报告， 以制定决策、采取行动或引起关注。
根据项目沟通管理计划， 通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。
工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。
工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、 趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。可以表现为有助于引起 关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
变更请求：
通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。
变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。
变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。
应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
{
}
项目管理计划更新:
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。
项目文件更新
{
}
====================实施整体变更========================
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。
本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。
如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。
本过程需要在整个项目期间开展。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终， 项目经理对此承担最终责任。
变更请求可能影响项目范 围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。
在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。
变更控制的实施程度，取决于项目所在应用领域、项目复 杂程度、合同要求，以及项目所处的背景与环境。
在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通 过本过程来处理变更请求。
依照常规，每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。
对配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。
尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。
在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。
在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制 过程。
CCB 是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传 达变更处理决定。
变更请求得到批准后， 可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求 和（或）风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。
某些特定的变更请求，在 CCB 批准之后，可能 要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是 CCB 的成员。
输入：
项目管理计划：
{
}
项目文件：
{
}
工作绩效报告:
变更请求：
变更可能影响项目基准， 也可能不影响项目基准， 而只影响相对于基准的项目绩效。
变更决定通常由项目经理做出。
对于会影响项目基准的变更， 通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。
这种变更应由 CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就 是 CCB 的成员。
只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。
事业环境因素：
{
}
组织过程资产:
{
}
工具与技术：
专家判断：
{
}
变更控制工具：
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，
变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
工具的选择应基于项目相关方的需要，包括考虑组织和环境情况和（或）制约因素。
工具应支持以下配置管理活动：
{
}
数据分析：
{
}
决策：
{
}
会议：
输出：
批准的变更请求：
做出批准、推迟或否决的决定批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。
对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。
以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。
项目管理计划更新：
项目文件更新：
{
}
====================结束项目或阶段========================
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
它仅开展一次或仅在项目的预定 义点开展。
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（但不限于）：
uu为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：
uu为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如
uu为完成下列工作所必须开展的活动：
uu为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。
uu收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。
uu测量相关方的满意程度。 如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程 要制定程序，来调查和记录提前终止的 原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。
输入：
项目章程：项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。
项目管理计划：
项目文件：
{
}
验收的可交付成果
商业文件：
{
}
协议：
采购文档：
组织过程资产：
{
}
工具与技术：
专家判断：{ uu管理控制； uu审计； uu法规与采购； uu法律法规。}
数据分析：
{
}
会议：
会议用于确认可交付成果已通过验收， 确定已达到退出标准， 正式关闭合同， 评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。
参会者可包括项目团队成员，以及参与项目或受项目影响的其他相关方。
会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。
会议的类型 包括（但不限于）：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会，以及庆祝会。
输出：
项目文件更新：
可在本过程更新所有项目文件， 并标记为最终版本。
特别值得注意的是， 经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。
最终版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信息：效益管理、商业论证的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、相关方参与，以及其他项目管理过程。
最终的产品、服务或移交成果：
本输出所指的正是把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队。
最终报告：
{
}
组织过程资产更新：
{
}
在企业内部，有很多项目同步进行，作为项目管理人员，要结合公司战略对这些项目进行排序，资源配置，以达到支撑企业战略的根本目的。本章将继续承接第十章，概述企业项目管理基于经营与战略方面的知识。
一、流程管理
以顾客为中心，以员工为中心，以及以效率和效益为中心是业务流程的核心。业务流程管理（BPM）是将生产流程、业务流程、各类行政审批申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分由计算机处理，使其简单化、自动化的业务过程。
1、流程6要素：输入、活动、活动之间的相互作用、输出、客服、价值（以流程运作为客户带来的好处）。
2、流程的特点：由一系列相互关联和相互作用的活动组成。这些活动是可定义、可测量和已结构化的；流程的目的是为流程的客户创造价值；流程通常有一个或多个输入资源（人员、资金、设施、设备、物料、技术、方法和信息等）；流程能够依据规定要求将它的输入资源适当地转化为输出。
3、流程管理的过程：流程设计、流程执行、流程评估、流程改进。其逻辑关系为：明确业务流程所欲获取的成果；开发和计划系统的方法，实现以上成果；系统地部署方法，确保全面实施；根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和审查所执行的方法。并进一步提出计划和实施改进措施。业务流程的管理是在流程规划之前就要进行管理。
4、流程管理的层次：生产流程层、运作层、计划层和战略层4个层次。
5、业务流程分析：了解各个业务流程的过程，明确各个部门之间的业务关系和每个业务处理的意义，为业务流程的合理化改进提供建议，为系统的数据流程变化提供依据。
6、业务流程的分析步骤：调查掌握基本情况→描述现有业务流程→确认现有业务流程→对业务流程进行分析→发现问题并提出解决方案→提出优化后的业务流程。
7、业务流程的分析方法：价值链分析法、客户关系分析法、供应链分析法、基于ERP的分析法、业务流程重构。
8、业务流程分析的工具：业务流程图、业务活动图示、UML的活动图、标杆瞄准、IDEF、DEMO、Petri图、业务流程建模语言。
9、业务流程设计：通过对业务流程的设计，可以对系统处理流程进行建模，以便使用信息系统来取代传统的手工处理，提高业务处理的效率和准确性，降低业务处理成本。
①工作流：工作流是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务，一个工作流包括一组活动（或任务）及它们的相互顺序关系，还包括流程和活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描述。
②工作流管理是人与计算机共同工作的自动化协调、控制和通信，在信息化的业务过程中，通过在网络上运行相应的软件，使所有活动的执行都处于受控状态。
③工作流参考模型：6个基本模块（工作流执行服务、工作流引擎、流程定义工具、客户端应用、调用应用、管理监控工具）
10、流程设计工具：程序流程图、IPO图、N-S图、问题分析图、过程设计语言、判定表、判定树。
11、业务流程实施步骤：
①对现有业务流程进行全面的功能和效率分析，发现存在的问题；
②设计流程改进方案，并进行评估；
③制定与业务流程改造相配套的组织结构、人力资源和业务规范等方面的规划，形成系统的业务流程实施方案；
④组织实施并持续改善。
12、业务流程评估：看业务流程实施后的效果如何。
①业务流程方案评估：增值性分析、流程设计的正确性检验、业务流程方案的评价；
②业务流程实施条件评估：管理基础、人本管理传统、企业信息化；
③业务流程实施效果评估。
13、流程重构与改进：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，使业绩取得显著性的提高，要求企业管理人员从根本上重新思考业已形成的基本信念。
14、BPR概述
①业务流程可以分为管理流程、操作流程和支持流程三大类。BPR的流程覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期；
②BPR的4个核心内容：根本性、彻底性、显著性和流程；
③BPR遵循的原则：以流程为中心的原则、团队管理原则、以客户为导向的原则；
④BPR的实施步骤：项目的启动、拟定计划、建立项目团队、分析重构流程、重新设计流程、设计评估、实施新的设计、持续改进；
⑤基于BPR的信息系统规划步骤：战略规划→流程规划→数据规划→功能规划→实施规划；
⑥BPR持续优化的内容：不断改善基础条件、不断提高认知水平、不断发展工具方法。
15、项目管理流程的管理和优化
项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。项目管理流程存在的问题包括：项目立项缺乏深入的调研、项目实施方案缺乏全面而系统的论证、将项目工作等同于日常工作、项目工作不分重点、项目评价有相关利益干系人参加，缺乏公正性、死守项目管理流程，缺乏灵活机制等。
16、敏捷项目管理：使用迭代的小型部门中完成，每个迭代都由项目团队审核和评价，从迭代的评价中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。
敏捷项目管理的流程包括：构想（代替传统的启动）、推测（计划）、探索（管理）、适应（密切关注构想，监控信息，从而适应当前情况）和结束（收尾，主要目的是传递知识）。
二、项目集管理
项目集内的所有项目通过共同的目标相互关联，该目标对发起组织而言具有非常重要的战略意义。项目集活动指项目期间执行的，清晰的、已安排好的工作组成部分。
1、项目集管理指在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求，获得分别管理个项目集组件说无法实现的收益和控制。它包括对多个组件进行组合调整，以便于以优化或整合的成本、进度和工作来实现项目集目标。
2、项目集管理过程
①评估项目集与组织战略一致性
项目集管理与项目管理之间的关键区别是项目集的战略聚焦，以及项目集确保组织收益的实现。
项目集商业论证是从组织战略的角度，立足于项目集收益对将构建的项目集及各备选的构建初始方案进行正式或非正式论证的过程，也即是对初始项目集的可行性研究。
②项目集愿景和计划
该阶段的项目集计划还是粗略的，随着相关信息的不断补充，项目集计划会不断完善，指导项目集的具体执行。
③项目集路线图：按时间顺序以图形化方式展现项目集预期发展方向，并在每个顺序事件建立系列的文档化 标准，同时建立了项目集活动与预期收益之间的关系。
3、项目集治理
由发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法项目集指导委员会是项目集的决策机构，负责为项目集的管理方式提供支持。
①项目集治理的主要内容：规划和建立项目集治理结构；规划项目集审计；签署和启动项目集组件；提供治理监管；监控项目集变更；管理项目集收益；规划和监控项目集质量；建立清晰的项目集期望，推动和吸引项目集干系人参与。
②项目集指导委员会职责：保证项目集与组织愿景和目标的一致性；项目集批准和启动；项目集抽纸；建立项目集治理计划；批准项目集绩效方法与计划；项目集组件治理。
③项目集知识管理：跨项目集的知识收集与共享；掌握项目集具体知识内容的个人和主题专家知识的挖掘和整理；存储收集项目集知识和项目集构建的项目管理信息系统建设。
4、项目集生命周期管理
按时间顺序划分为启动、计划、执行、监督和收尾。还可根据收益实现情况分为项目集定义（资金批准，项目经理被任命）、项目集收益交付（项目集组件得以批准、计划和执行）、项目集收尾三个过程。
①项目集定义：论证项目集启动的必要性和可行性，包括构建项目集（获得项目集资金、进行范围、资源和成本的初始研究和估算、进行项目集初始风险评估、开发项目集章程及项目集路线图）、项目集准备（开始于项目章程的正式批准，主要活动包括建立项目集治理结构、组建初始的项目集组织、制定项目集管理计划）；
②项目集收益交付：是一个不断迭代的过程，项目组件被不断规划、整合和管理，以达成项目集预期收益的交付。包括组件规划和授权、组件监管和整合、组件移交和收尾；
③项目集收尾：项目集移交和项目集关闭。
5、项目集管理过程域：项目集管理绩效域（战略一致性、收益、干系人争取、治理和生命周期管理等方面的内容）、项目集管理支持域（类似项目管理，包括采购、财务、质量、风险、资源等方面管理的一致性和综合性）。
三、项目组合管理
是将项目、项目集，以及其他方面的工作内容组合起来进行有效管理，以保证满足组织的战略性的业务目标。项目组合中的部件不见得要相互依赖或直接相关，代表着组织的投资决策、项目优先级的排序以及资源的分配。每个项目组合都为了实现特定的战略目标。组件都要经过识别、评价、选择及批准。
1、项目组合管理是对一组或多组项目进行管理，以达成组织的战略目标。对项目组合中的模块进行评价、选择以及设定优先级，以便将内部有限的资源以最佳方式分配给项目组合。
2、项目组合管理的三个过程：组合定义、组合批准、准和优化。
3、项目组合管理的实施过程（需设置项目组合经理对项目组合进行管理）
①评估项目组合管理过程的当前状态（哪些过程已经存在，组织需要哪些过程，组织或文化可能的推动力量或将遇到的障碍）；
②定义项目组合管理的愿景和计划（应符合组织愿景、支持组织的战略和目标，项目组合管理的愿景有助于明确前进的方向，应该反映组织的文化价值观，同时对干系人应该是有意义和有效的）；
③实施项目组合管理过程
a、关键步骤包括：为项目组合管理过程实施定义角色和职责；沟通项目组合管理实施计划；定义和部署详细的项目组合管理过程，并为参与人员和干系人提供培训；
b、2个方面：实施的起点和方向（自上而下、自下而上或混合法）、实施范围（分阶段法和全面导入法）。
④改进项目组合管理过程。
4、项目组合管理生命周期：是一个持续的过程。
5、项目组合治理：包括对项目组合进行计划、定义、优化和批准，以及监督项目组合的执行情况，其目的在于支持组织级别的完整决策。
6、项目组合管理过程组：定义过程组、调整过程组、授权与控制过程组。
7、项目组合风险管理：包括制订项目组合风险管理计划、管理项目组合风险。三个关键要素：风险计划、风险评估及风险响应。
8、管理项目组合风险：风险识别、风险分析、风险响应、风险监控。
四、量化的项目管理
项目管理之所以要量化，其目的在于无论出现任何意外情况，都务必保障所有结果准确无误的表达。 我们从开始到结果，都必须以量化的数据进行监督和检验。量化项目管理的目的在于量化地管理项目，以达成项目已建立的质量与过程性能目标。
1、量化的项目管理过程：准备量化管理项目、量化地管理项目。
①准备量化管理（进行量化管理的准备工作）：建立项目的目标、组成已定义的过程、选择子过程与属性、选择度量项与分析技术；
②量化的管理项目：监督所选定子过程的性能、管理项目绩效、执行根本原因分析。
2、量化的项目管理过程指标：生产率、质量、规模成本、时间。
3、选择度量指标后需要展开的工作：数据定义、数据收集、收集度量的责任、度量收集的工具。
4、项目度量方法：从宏观上可分为过程度量、项目度量和技术度量。
5、过程度量的四个基本活动：计划度量、执行度量、评价度量、建立和维持承诺。
工程项目管理的主要包含以下内容：
1．业主的项目管理（建设监理）
业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。
2．工程建设总承包单位的项目管理
在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。
3．设计单位的项目管理
设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。
4．施工单位的项目管理
施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。
工程项目管理过程特征：
1、广交性。在整个建筑产品的施工过程中参与的单位和部门繁多，作为一个项目管理者，要与上至国家机关各部门的领导，下至施工现场的操作工人打交道，需要协调各方面和各层次的关系。
2、多边性。由于建筑产品的建造时间长，建造地质和地域差异。环境变化、政策变化、价格变化等因素使得整个过程充满了变数和不确定因素。
参考资料：
百度百科-工程项目管理
Demand feedback
